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胖東來的很多理念都是反傳統(tǒng)的，“最大的阻礙就是習(xí)慣”。

文｜《中國企業(yè)家》記者 梁宵

現(xiàn)有47家門店的世紀(jì)隆超市位于四川省達(dá)州市，創(chuàng)辦人是夫妻倆——一位是董事長彭福興，一位是總經(jīng)理杜志蘭，也是現(xiàn)在員工口中的“福哥”“蘭姐”。

起初是他們強(qiáng)行讓員工改的稱呼——這也是他們學(xué)習(xí)胖東來后，最先做出的一個(gè)調(diào)整。表面上看微不足道，甚至還有點(diǎn)形式主義，但理念改變猶如滴水穿石，調(diào)改的齒輪也是由這些小行為的疊加推動(dòng)的。

現(xiàn)在世紀(jì)隆的員工會很自然地跟兩位老板打招呼，取消了績效考核的超市業(yè)績也“自然地”好轉(zhuǎn)了。過去兩年，世紀(jì)隆共改造了14家門店，絕大多數(shù)都在以兩位數(shù)的速度增長，尤其是仁和店，調(diào)改當(dāng)年年收入是8000多萬元，次年就沖到了2.3億元。

“為什么世紀(jì)隆學(xué)得好，因?yàn)楹芏喑卸际且粋€(gè)人去學(xué)，人家是兩口子一起學(xué)?！甭?lián)商東來商業(yè)研究院執(zhí)行院長程相民半開玩笑地說。

細(xì)細(xì)琢磨，也是這個(gè)道理。

胖東來的很多理念都是反傳統(tǒng)的?！袄习逡X醒，想開了，調(diào)改的事情就太簡單了，做企業(yè)就太簡單了?！迸謻|來創(chuàng)始人于東來說，“最大的阻礙就是習(xí)慣?！泵考移髽I(yè)的調(diào)改，都要經(jīng)歷新的理念與慣性做法之間頑固而長期的對戰(zhàn)。一個(gè)人容易動(dòng)搖、反復(fù)；而兩個(gè)人、一群人則可以糾偏、對照。

“福哥”和“蘭姐”共同創(chuàng)業(yè)打拼了30年。最早做電器批發(fā)，2004年開出第一家世紀(jì)隆超市；“福哥”心思細(xì)膩，管理更溫和，“蘭姐”雷厲風(fēng)行，也更嚴(yán)格，兩人相互補(bǔ)位，也互相監(jiān)督，不時(shí)提醒對方——“東來哥肯定不會這么說、這么做”。兩人分工不同，彭福興主要負(fù)責(zé)企業(yè)文化和員工福利，以前他還會給負(fù)責(zé)一線經(jīng)營的杜志蘭提意見，“給員工放假等事情上放不開，都是我在爭取”，但現(xiàn)在覺得“比我還激進(jìn)”。

加入世紀(jì)隆超過20年的王方燕也發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)。今年4月，四川省多地實(shí)施中小學(xué)春假制度，在一次看店巡場的間隙，她試著向杜志蘭申請，可不可以給員工放一天春假？“我說的時(shí)候還小心翼翼的，擔(dān)心蘭姐不愿意”——調(diào)改后，世紀(jì)隆已經(jīng)增加了42天年休假、生日假、三天高考陪考假；沒想到杜志蘭當(dāng)場同意，還主動(dòng)提出增休一天秋假，并且不僅針對家中有適齡學(xué)生的員工，而是全體員工，“蘭姐說，我們所有人都是寶寶”。

“發(fā)生了很多讓我自己都感到意外的變化，”杜志蘭坦陳，“說實(shí)話，我不知道調(diào)改是否能成，但我們會一直堅(jiān)定地朝這個(gè)方向去走?！?/p>

以下為彭福興和杜志蘭的自述，有刪減。

無計(jì)可施

彭福興：2013年——那時(shí)世紀(jì)隆也就六七家門店，我們就開始學(xué)習(xí)胖東來，當(dāng)時(shí)杜總帶著團(tuán)隊(duì)，每次坐十六七個(gè)小時(shí)的綠皮火車到許昌，看他的門店、商品陳列、衛(wèi)生、員工狀態(tài)——很表面化的學(xué)習(xí)，回來我們也會總結(jié)，但現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)總結(jié)的底層邏輯跟胖東來的內(nèi)在并不一致。

不過那時(shí)，超市還處于增量紅利時(shí)代，我們把衛(wèi)生整得好一點(diǎn)，賣場環(huán)境調(diào)得舒服一點(diǎn)，商品搞得更豐富點(diǎn)，也有市場，所以那幾年發(fā)展還可以。直到2021年我們都是在快速發(fā)展——疫情來了都沒有踩剎車，就是在舍命狂奔，甚至還激情澎湃，要在成都開店，要面向西南——當(dāng)時(shí)步步高是我們學(xué)習(xí)的榜樣。后來我們確實(shí)去成都周邊開了3家店，虧了好幾千萬元，前年把幾家門店都關(guān)了。

以前一直想著擴(kuò)張，做出規(guī)模效應(yīng)，沒想到規(guī)模有了，反而暴露了我們管理上的短板，就像東來哥一直說的那句話，欲望比能力大。

那幾年業(yè)績下滑時(shí)，我們就在找“解藥”，加入一些組織，請培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，試錯(cuò)了很多次?？吹揭恍┏墒炱髽I(yè)都在做自有品牌，我們也去做了；還嘗試了極致降本，長期搞促銷。就這樣折騰了一年左右的時(shí)間，企業(yè)狀況越來越差。2024年我們加入聯(lián)商東來“總裁班”，才開始系統(tǒng)地學(xué)習(xí)胖東來，啟動(dòng)調(diào)改。

為什么能從跑馬圈地的心態(tài)上轉(zhuǎn)變過來？其實(shí)是因?yàn)楸皇袌龃驂旱經(jīng)]有辦法了。最厲害的人，是能在市場環(huán)境很好的時(shí)候就做出轉(zhuǎn)變，我們不是那種情況。好的一點(diǎn)是，我們現(xiàn)在的狀況沒有那么差，屬于“天晴修屋頂”，改起來相對從容一些；假設(shè)病入膏肓再來改，壓力就太大了。

現(xiàn)在朋友找我交流，有些是聽不進(jìn)去這些的，因?yàn)樗X得還有別的選擇，但后來我也發(fā)現(xiàn)，一些嘴上說不相信的人，其實(shí)也在悄悄改。

過去一年多的時(shí)間，世紀(jì)隆調(diào)改了14家門店，關(guān)閉了16家老店，退訂了已經(jīng)簽約的陜西漢中店、南充萬達(dá)店、廣安中安店，其中有些門店的違約賠償還比較多。今年我們會繼續(xù)調(diào)改，并對已經(jīng)調(diào)整過的門店進(jìn)行持續(xù)升級。

量力而“改”

杜志蘭：東來哥之前跟我們講過調(diào)改的幾大步驟，很多企業(yè)都只記住了后面五個(gè)——調(diào)思想、調(diào)工資、調(diào)機(jī)制、調(diào)商品、調(diào)賣場；有的還直接跨到最后一個(gè)，回去就調(diào)了賣場，這樣的結(jié)果就不會很持續(xù)。

其實(shí)，很多企業(yè)忽視了最重要的一步——調(diào)改前一定要對企業(yè)進(jìn)行體檢，尤其是要把財(cái)務(wù)狀況盤點(diǎn)清楚。

我們回來后就看了賬面現(xiàn)金流，刨除供應(yīng)商的應(yīng)付貨款、團(tuán)購卡券、消費(fèi)余額——這些都不能算是自己的錢，還要減去銀行貸款——這部分我們沒有，但當(dāng)時(shí)正在修建物流中心，所以預(yù)留出一部分資金，又撥出2000萬元用于給員工加工資，剩下的才能投入到門店調(diào)改，計(jì)劃控制在7000萬元以內(nèi)。

彭福興：我們盤點(diǎn)之后，杜總信心百倍地說一年調(diào)改10家店不成問題，但一看成本——胖東來一家超市投入兩三千萬元，“種子班”的很多樣板店投入也有一兩千萬元——按這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，我們根本改不起。最后，我們只在旗艦店的調(diào)改上進(jìn)行了比較大的投入，其他門店都控制在三五百萬元，量力而行。

我們沒有在門店裝修上下那么大的力氣，重點(diǎn)投入在員工漲薪和員工培訓(xùn)上，請的烘焙老師也是世界冠軍。

杜志蘭：那么多門店，從哪個(gè)店開始做試點(diǎn)？很多企業(yè)選擇過往表現(xiàn)最好的門店，我們選了一個(gè)業(yè)績墊底的——日均銷售額兩三萬元、每年虧上百萬元的一家，但因?yàn)槭俏依霞遥◤V安市鄰水縣）的門店，一直沒舍得關(guān)。

說實(shí)話，當(dāng)時(shí)對調(diào)改效果的期待并不高，開業(yè)那天，我們沒有做任何宣傳，也沒有用特價(jià)引流，但當(dāng)日銷售額一下子突破了80萬元——一個(gè)偏僻的小縣城，門店基礎(chǔ)那么差都有這樣的成績，大家一下子信心更足了，店長也都爭相報(bào)名要參與調(diào)改。

不過，一定要注意的是，每個(gè)門店對標(biāo)的店型是不同的。我們之前犯過這樣的錯(cuò)誤，發(fā)現(xiàn)商品滯銷很嚴(yán)重，原因就是對標(biāo)錯(cuò)了。

后來調(diào)改仁和店的時(shí)候，派出了更多員工去做不同品類的落地方案。比如負(fù)責(zé)飲料的，不僅要到所對標(biāo)的胖東來門店把每個(gè)商品都抄下來，還要標(biāo)示商品的通道位置，處于貨架的第幾組、第幾排，以什么樣的順序擺放，我們要去思考背后的邏輯，在這個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)行選品和陳列。仁和店的表現(xiàn)特別好，調(diào)改當(dāng)年的收入是8000多萬元，第二年沖到了2.3億元。

我們比較過不同店型的調(diào)改效果，購物中心店調(diào)改后增幅很大，社區(qū)店增長一般，所以我們會聚焦在3000~4000平米的購物中心店，通過減少SKU、提升大單品、深耕加工等，來進(jìn)一步增強(qiáng)顧客黏性。

彭福興：有些超市調(diào)改時(shí)，可能會急于求成，我們最早也有這樣一種心態(tài)，對標(biāo)下來覺得哪都有差距，想同時(shí)都抓起來，但實(shí)際上各方面的能力都不具備——尤其團(tuán)隊(duì)能力，同時(shí)抓的話，可能哪一塊都抓不好。

之前我聽過一家超市老總的分享，他的建議是集中力量抓一點(diǎn)，在這一點(diǎn)上做到讓本地老百姓特別滿意，等到員工能力具備后，再做下一個(gè)。后來我們也是在肖老師（喜瑪拉雅商業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人肖敏）的指導(dǎo)下，按照水果、加工、烘焙、水產(chǎn)、肉類的順序，一個(gè)個(gè)突破?，F(xiàn)在每個(gè)門店里的加工板塊占比都很高，后面會越來越豐富。

自有品牌這塊我們還是很謹(jǐn)慎的。像胖東來、山姆，可以對采購的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)把控，我們目前沒有這方面的專業(yè)能力，如果僅僅為做而做，單純?nèi)ジ阗N牌，風(fēng)險(xiǎn)很大。所以我們?nèi)ツ瓴砰_始嘗試，目前只上架了50支自有品牌商品，但做得都不是很好。

以人為資本，而非成本

杜志蘭：我們學(xué)胖東來，最大的改變是對“人力”的理解。以前會覺得人是成本，要增加人效就要減人，但胖東來的美好商業(yè)理念首先就是建立在員工幸福感的基礎(chǔ)上，他們認(rèn)為人是資本，是美好的創(chuàng)造者，員工收入高了，更有尊嚴(yán)和自信，會把這種幸福傳遞給顧客，傳遞給身邊的每一個(gè)人。所以我們現(xiàn)在都說，員工狀態(tài)是一個(gè)門店最好的“風(fēng)水”。

其實(shí)在2024年調(diào)改初期，我們并沒有全員漲薪，只調(diào)整了總部和調(diào)改門店的員工工資。那時(shí)還不夠自信，不知道調(diào)改要持續(xù)多久，盈利狀況會如何。

2025年初調(diào)改了仁和、羅浮兩家店后，我們進(jìn)行了全員漲薪，全年門店漲薪合計(jì)2448萬元，員工流失率從原來的17%降到了9%。今年我們也會把利潤的一半拿出來分給團(tuán)隊(duì)，另一半用于后續(xù)投入。

與以前不一樣，我們現(xiàn)在會想方設(shè)法“找借口”給員工發(fā)福利。前幾天我跟彭總說，今年一季度比去年盈利要多一點(diǎn)，想給公司6000來號人（員工與廠商導(dǎo)購總數(shù)）每人發(fā)100塊錢，他問“以什么名義”？我其實(shí)之前沒想好，就說“因?yàn)槲覀儼徂k公室了”。雖然這個(gè)錢對大家來說不算多，但現(xiàn)在時(shí)刻就會有“大家賺的錢給大家享受”的念頭。

除了漲薪，我們還增加了42天的年休假、生日假、高考陪考三天假期，今年開始增加了春假、秋假各一天，以后還會持續(xù)調(diào)整。這次我去胖東來，才知道他們把之前的“不開心假”改成了“自由假”，不只是叫法的問題，而是理念——不要將員工導(dǎo)向“不開心”的心理暗示，而是想什么時(shí)候休假就什么時(shí)候休假的自由。

彭福興：說白了，原來我們對團(tuán)隊(duì)的信任是不夠的，質(zhì)疑他們的能力，質(zhì)疑他們的操守，真正領(lǐng)悟了胖東來的理念，就要先把自己放下，相信團(tuán)隊(duì)。

我們的豬肉板塊就是個(gè)典型的例子。之前這一塊運(yùn)營壓力很大，品類負(fù)責(zé)人搞不好，我們直接派總監(jiān)專門來做，也不行，我不服氣，親自抓了一年，結(jié)果比之前更差。后來杜總決定交給一位門店的生鮮經(jīng)理試試，我當(dāng)時(shí)心里還打鼓，結(jié)果人家出去學(xué)習(xí)了一圈，上任也就一個(gè)月，效果就出來了，現(xiàn)在這塊業(yè)務(wù)銷售同比增長58.5%，毛利額增長了102.8%。

我們都說調(diào)改是“一把手”工程，但不是說“一把手”就要親自上場，因?yàn)槔习逶僭趺磳I(yè)，也比不上在這件事情上的專才，他也不可能把所有的精力都投入在這一件事情上。老板負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)不僅放不開手腳，反而還有了做不好的借口。所以調(diào)改的時(shí)候，各個(gè)項(xiàng)目和管理崗位的任命，是重中之重。

見招拆招

杜志蘭：印象中最難的，是仁和店的調(diào)改。

那是達(dá)州調(diào)改的第一家店，本地有個(gè)幾十戶商家組成的商會聯(lián)盟，當(dāng)時(shí)我們?nèi)フ劇奥銉r(jià)直采”，希望能通過這種方式讓利給消費(fèi)者。大家開始都同意了，但是臨近上貨，我們都對外宣布了開業(yè)時(shí)間，對方卻決定集體不供貨。

其實(shí)我們理解商家，他們擔(dān)心讓利之后利潤減少。后來雙方談成了，而且超市開業(yè)后一下子爆了，那個(gè)月的銷售額相比調(diào)改前增長六七倍，他們就有信心了，后面其他調(diào)改門店的供貨合作也更順利。

調(diào)改背后涉及到零供模式的變化。所以我們現(xiàn)在每次召集大會，都會請商家一起參加，當(dāng)時(shí)做調(diào)改方案的時(shí)候，還帶了40多名商家一起到胖東來學(xué)習(xí)。

我們現(xiàn)在也在扶持一些本地商家，包括提供設(shè)備、前期啟動(dòng)資金、幫他們提升專業(yè)能力等?，F(xiàn)在合作的一位凍貨商家，原來是個(gè)體戶，現(xiàn)在承包了我們?nèi)編资业甑呢浧?，自己做不過來，把老家的幾十戶人都帶出來做生意。

對不符合理念的合作伙伴，我們也堅(jiān)決淘汰。4月，我們就結(jié)束了和一戶牛肉商家的合作，因?yàn)榘凑諚l款，每天分切的牛肉要做到當(dāng)日出清，但他悄悄進(jìn)行翻包，第二天又拿出來賣。哪怕我們現(xiàn)在牛肉品牌很稀缺，也會堅(jiān)決把這樣的商戶“請”出去。

一定要認(rèn)識到，劣質(zhì)產(chǎn)品會傷害顧客；失去顧客的信任，企業(yè)就會被推向死角。所以凡事要站在顧客立場，以前我們的門店，顧客一進(jìn)來，一群廠家的導(dǎo)購就追上去推銷，現(xiàn)在這種情況基本不存在了，我們也嚴(yán)禁導(dǎo)購在賣場里高聲吆喝。就老老實(shí)實(shí)做商品，現(xiàn)在我們有500支商品標(biāo)注了成本價(jià)；寵物寄存配備純凈水和尿墊，免費(fèi)提供廁紙、充電寶、血壓儀等，都成了調(diào)改門店的標(biāo)配。

包括對顧客投訴的態(tài)度也在改變，從另一個(gè)角度理解，其實(shí)是顧客傾訴。當(dāng)成投訴就會有一種對立情緒，傾訴則是朋友間的溝通。所以我們現(xiàn)在也設(shè)立了投訴獎(jiǎng)，出臺了不滿意就退換、買貴退差的政策。

現(xiàn)在，我跟職業(yè)打假的都成了朋友，前幾天宣漢宏帆廣場店開業(yè)，我還見到他，跟他說有任何問題隨時(shí)找我。以前肯定不是這樣，都防著人家，看到他們來超市都要找人跟著，怕出什么問題。

現(xiàn)在調(diào)改的門店多了，我們也更有經(jīng)驗(yàn)了。比如商會問題，還有門店遇到過裝修擾民的問題，這次在宣漢門店調(diào)改時(shí)，我們就提前作準(zhǔn)備，給綜合體的幾百家商戶以及周圍的幾百家住戶，都送去了禮品，加起來差不多大幾萬元，拜訪的時(shí)候還跟他們簡單溝通了胖東來的理念。

這家門店的調(diào)改時(shí)間挺緊張的，接的是永輝的一家店，4月3日交給我們，我們4月6日入場，30號就開始試營業(yè)。但開業(yè)那天的人氣是所有門店里最旺的，那個(gè)綜合體有5個(gè)門，每個(gè)都擠得水泄不通，當(dāng)天POS機(jī)統(tǒng)計(jì)有17000多單。

經(jīng)歷這些門店的調(diào)改，我就發(fā)現(xiàn)，其實(shí)不是沒有市場，是以前沒能把自己的顧客服務(wù)好。

避免反彈

杜志蘭：以前我們開業(yè)會搞很多特價(jià)，場面也很火爆，但往往開業(yè)即巔峰，后面經(jīng)營就開始吃力了。

現(xiàn)在對我們來說，開業(yè)只是起點(diǎn)，是最低標(biāo)準(zhǔn)，所以不會把開業(yè)當(dāng)作一個(gè)很大的事情去宣傳了，有的門店就打的試營業(yè)，因?yàn)檎{(diào)改初期員工理念理解有偏差，技能不足，流失率會比較高。

調(diào)改小組成員都來自總部，初期項(xiàng)目也都由我親自擔(dān)任總指揮，對理念的理解比較深，我們不僅實(shí)施調(diào)改，還要對調(diào)改門店進(jìn)行持續(xù)性幫扶。

我們在巴中市下面有一家門店，之前預(yù)估調(diào)改后的日均銷售額會達(dá)到40萬元，但現(xiàn)在只有二三十萬元，原因可能是調(diào)改小組撤出太快。因?yàn)楫?dāng)時(shí)計(jì)劃很密集，這家店2024年8月29日開業(yè)，接下來的一家計(jì)劃是9月10日開業(yè)，所以前面的店開業(yè)后三天，小組就撤出調(diào)改后一家了。

所以，我們開始放慢了調(diào)改節(jié)奏，完成一家門店，總部一般要觀察半個(gè)月到一個(gè)月，一要根據(jù)市場反應(yīng)進(jìn)行優(yōu)化，也要看門店團(tuán)隊(duì)能否接得住。

隨著團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，標(biāo)準(zhǔn)落地，員工工作逐漸理順，賣場的表現(xiàn)也會持續(xù)優(yōu)化。所以后續(xù)調(diào)改的門店，一般都會在半年到一年進(jìn)入突飛猛進(jìn)的狀態(tài)，特別是鄰水宏帆廣場店，2024年7月10日調(diào)改完成的，現(xiàn)在快兩年了，勢頭依然很足，同比去年又增長了25%以上。

彭福興：理念傳導(dǎo)是個(gè)很大的挑戰(zhàn)，我們的團(tuán)隊(duì)有時(shí)還會固守傳統(tǒng)經(jīng)營思維，比如，為保證品質(zhì)，我們現(xiàn)在對很大一部分生鮮商品要求“日清”，但有些管理干部會覺得這樣太浪費(fèi)，不接受這樣的理念，不按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

像這樣理念上確實(shí)扭轉(zhuǎn)不過來的，我們會將他調(diào)離到其他崗位，原來的生鮮負(fù)責(zé)人現(xiàn)在就去了工業(yè)品那邊，還能繼續(xù)發(fā)揮他嚴(yán)謹(jǐn)做事的優(yōu)勢。

杜志蘭：現(xiàn)在說起來還是有點(diǎn)慚愧，這位生鮮總監(jiān)從畢業(yè)就加入我們，已經(jīng)有20多年了，但如果不調(diào)換，他對調(diào)改會失去信心，更會影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)士氣。胖東來有一句話是“發(fā)自內(nèi)心的喜歡高于一切”，我覺得并不是他能力不夠、技術(shù)不夠，而是因?yàn)檫@項(xiàng)工作他不夠喜歡，所以換到更合適的地兒，也是一件好事。

其實(shí)現(xiàn)在門店存在很多類似的事情，我經(jīng)常說他們是打著為公司好的名義，干著對公司不利的事情，比如有時(shí)處理顧客退貨不能做到主動(dòng)賠付，還在想辦法推脫。但這也是一個(gè)過程，慢慢來，也不著急，因?yàn)槲姨私庾约旱膱F(tuán)隊(duì)了，要給他們成長的時(shí)間，給他們機(jī)會去悟這個(gè)道理。

另外還要加強(qiáng)督導(dǎo)。彭總屬于“放手型”的，認(rèn)為結(jié)果自然就會很好；但關(guān)鍵是現(xiàn)在我們的團(tuán)隊(duì)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到胖東來團(tuán)隊(duì)的水平，不管是對理念的理解，還是業(yè)務(wù)能力。

這也是很多超市的現(xiàn)狀。我們看過其他超市的調(diào)改門店，在總部督導(dǎo)不到位的情況下，下面就會動(dòng)作變形。有的調(diào)改門店開業(yè)時(shí)為了沖高銷量，會拿豬肉、大米、牛奶這些商品搞促銷——又回到原來的老路上，我還提醒過他們，但他們說還差業(yè)績，也很為難。

真正的改變

彭福興：現(xiàn)在調(diào)改后的超市在很多方面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我的預(yù)期。以前我去一線城市，看到超市里各種商品琳瑯滿目，會有很強(qiáng)的危機(jī)感，擔(dān)心他們?nèi)绻_到達(dá)州，我們世紀(jì)隆很快就會被淘汰，但又覺得無從下手，做不出來這些產(chǎn)品。現(xiàn)在我們的加工品類也很豐富，我每次到門店都會買很多熟食、面包——說實(shí)話，前幾年我父親都會提醒說不要買世紀(jì)隆店里的熟食，擔(dān)心衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)達(dá)不到。

商品做好了，業(yè)績提升是早晚的事情?，F(xiàn)在，我們調(diào)改完成的14家門店的收入已經(jīng)占到總量的57%，除了兩家，其他調(diào)改后的門店都是兩位數(shù)增長——好的百分之二十幾，差一點(diǎn)的也有百分之十幾。但那些沒有調(diào)改的門店，除了少數(shù)增長的，其他都在下滑。

那兩家增幅不大的是社區(qū)店，后來我們也分析，社區(qū)店的市場容量本身是有限的，所以我們接下來的調(diào)改策略就是，保持社區(qū)門店的功能性定位，從商品、服務(wù)上進(jìn)行適當(dāng)優(yōu)化，把企業(yè)美好的一面釋放到社區(qū)，不再刻意追求高增長，否則員工壓力太大。

杜志蘭：之前有同行問我，如何考核績效。實(shí)際上，我們早就取消了績效考核。調(diào)改前是有的，每年、每個(gè)月，總部都會畫一個(gè)任務(wù)指標(biāo)，層層分到門店，門店也麻木了，覺得反正你們畫的，我完成不了就算了?，F(xiàn)在調(diào)改之后，門店自己做出來的成績都已經(jīng)高于總部預(yù)期，更不需要考核了。我們現(xiàn)在主要是增加了文化和標(biāo)準(zhǔn)方面的考核。

實(shí)際上，調(diào)改過程中過于關(guān)注數(shù)字，反而容易焦慮。

彭總有段時(shí)間就這樣，當(dāng)時(shí)我們在調(diào)改羅浮門店，因?yàn)槭瞧炫灥?，投入比較大，光冷鏈設(shè)備就花了幾百萬元，加工產(chǎn)品的柜臺也裝修了上百米，而且為了吸引一些優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，我們提供了很多優(yōu)惠政策，也會影響數(shù)據(jù)表現(xiàn)。

彭總平常不怎么管業(yè)務(wù)，有時(shí)候一看報(bào)表，發(fā)現(xiàn)數(shù)字不好看，心里就會不踏實(shí)；我一直都很堅(jiān)定，因?yàn)槲颐刻炜吹降?，是現(xiàn)場的變化。

我記得有次去羅浮廣場店，一個(gè)行政人員著裝的年輕人確定我是負(fù)責(zé)人后，要跟我反映一些情況，他說：“你們員工現(xiàn)在臉上掛著笑了，以前的臉色難看得就像借了他的米，還了他的糠一樣。”當(dāng)時(shí)恰巧門店一位50多歲的經(jīng)理走過，這個(gè)人接著跟我說，“這個(gè)人變化特別大，以前在賣場都是風(fēng)風(fēng)火火、命令式的，現(xiàn)在特別溫和，像長輩一樣跟員工打招呼?！?/p>

我們的客群結(jié)構(gòu)也發(fā)生了很大變化，之前店里是不敢賣大牌彩妝的，因?yàn)橘u到過期都賣不出去，甚至很多門店會拿到辦公室向我兜售；現(xiàn)在不一樣，上了很多大牌彩妝，這次調(diào)改的宣漢店，開業(yè)當(dāng)天銷售最好的百貨類商品就是彩妝。

還有件有意思的小事，前一段時(shí)間，達(dá)州、廣安的數(shù)學(xué)試卷上竟然出現(xiàn)了世紀(jì)隆的名字，還有老師特意問我是不是投放的。

這些變化就讓我特別有信心。其實(shí)調(diào)改都要先投入，商品結(jié)構(gòu)最開始硬著頭皮也要調(diào)到位，所以肯定會經(jīng)歷一個(gè)陣痛期，要穩(wěn)住。我經(jīng)常跟彭總說的一句話，就是“這是我們之前欠下的賬，現(xiàn)在要還”。

其實(shí)到現(xiàn)在，我們的毛利率比以前還要低，但由于顧客復(fù)購增多，銷量增大，毛利額同比上漲了不少。調(diào)改過程中，不要一味看毛利率，以后隨著團(tuán)隊(duì)能力的提升，對商品把控力越來越強(qiáng)，損耗率越來越低，毛利率也會有所改善。只要沿著調(diào)改這條路繼續(xù)走下去，未來的提升空間會越來越大。

彭福興：以前很焦慮，發(fā)展的時(shí)候焦慮，不發(fā)展的時(shí)候也焦慮，調(diào)改之前那兩年更是如此，因?yàn)閾?dān)心的是生死存亡的問題，現(xiàn)在我們好像已經(jīng)走入了生存層面，再往上走，就會達(dá)到更健康、更美好的狀態(tài)，不會再擔(dān)驚受怕了。

前一段時(shí)間，我問一位調(diào)改的同行，“盒馬來了怕不怕？”他說不用怕，因?yàn)樗莻€(gè)地區(qū)之前就有了盒馬，但對他并沒有構(gòu)成什么威脅。

退一步說，即便有影響，那我們隨時(shí)評估，對于不盈利或者經(jīng)營不舒服的門店，該關(guān)則關(guān)。以前會覺得關(guān)店沒面子，一定要跟對手打個(gè)你死我活，現(xiàn)在想法不一樣了，如果真有其他同行服務(wù)水平更高，更能讓顧客滿意，我們退出也會是更好的事情。